2026年山东省委党校在职研究生招生考试（经济管理）仿真试题及答案一
1). 华为别具一格的知识型人才管理模式■华为成立于1987年，是一家生产和销售通信设备的民营通信科技公司，为世界各地的通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。自成立以来，华为从最初一个名不见经传的销售代理，逐渐发展成全球最大的电信网络解决方案提供商和通讯设备供应商，至今已经取得诸多成绩。华为非常注重人力资源的培养，这是华为成功的基石。本文将从以下几个方面介绍华为对知识型员工的管理。■一、招聘■作为一家员工数量多达十几万的庞大企业，华为对人才的选拔有着独特的理念。在华为看来，“选对人”比“改变人”更重要。因此，华为在选聘人才时主要考虑两点：企业需要何种类型的员工；岗位需要什么样的员工。企业在选择员工时重点关注员工与企业的匹配度，更多考查应聘者的态度、个性和兴趣，选择那些与之文化相配的人。从岗位需求的角度考虑，华为主要考查应聘者的“硬实力”，即应聘者的技能、经验和学历等。■二、培训■从华为大学和全员导师制两方面阐述华为的培训实践。华为大学具有完善的培训体系，可为其员工和客户提供方便而有效、各式各样的培训课程。华为大学的培养模式也有其独特之处。首先，任正非要求华为大学采取收费学习模式，旨在激发学生主动学习，将以往的被动培养变成自我培养。其次，华为大学注重案例教学。案例学习包括4个阶段：阶段一为启发式学习、阶段二为演讲、阶段三为大辩论，学习者可针对公司文化提出反对观点；阶段四为论文和答辩、要求学习者写出自己真实的行为实践而非理论。全员导师制即“一对一”的帮扶前进模式。除了新员工以外，所有华为人都会有导师。为了保障“导师制”更好地推行和执行，华为出台了4项制度：①导师激励制。华为采取物质激励方式提高导师的积极性，包括每月下发师徒感情联络金，优秀导师奖金等。②能上能下制。华为内部实行轮岗制，任何人在被分配到新的岗位后都会成为“新员工”，也就会被分配导师。③责任连带制。华为规定，如若徒弟在工作中出现问题，则导师不能被提拔，甚至会被降职。④晋升激励制。华为明确说明，职位晋升的前提和必要条件之一是担任过导师。■三、绩效管理：目标管理和任职资格制度绩效不仅需要考核，而且需要管理。考核不是目的，员工增值才是根本。华为在考核员工时将焦点放在员工的自我成长及其实际贡献和所创造的商业价值上。华为的目标管理包括两个部分――目标细分和指标分配。为了做好目标细分，华为组建了跨部门管理团队，多维度地对企业目标进行细分。华为的任职资格制度基本涵盖了所有岗位的任职资格标准。对于研发人员的考核，华为别出心裁，将开发与技术分离，除了考核其成功率，还要考查其失败率，将失败次数作为一个考核指标。绩效计划是绩效管理的第一步，绩效沟通是第二步，而目标管理将这两个步骤打通联合，在提高效率的同时提高了员工的积极性。绩效评价和绩效诊断为绩效管理的第三步和第四步。利用知识型员工自我激励的特性，华为采取任职资格管理体系，使员工可以自我攀爬，在达到一定考核水平后，可通过培训使自身能力得到提升，同时实现职位晋升。可见，华为成功地将绩效、能力与职位三方面打通，使之成为一个可循环、可持续、可发展的闭环，实现了责、权、利、能四位一体。如此，华为通过目标管理和任职资格评价构建了一个绩效管理循环框架。绩效管理域评估是人力资源管理的重要手段，你认为华为的绩效管理可取之处有哪些？

正确答案：华为绩效管理的可取之处有五点：■(1)华为绩效管理的重点不在于考核，而在于管理，考核只是实现管理的手段，目的在于同时实现经营目标和员工价值，重视员工的成长。■(2)华为对于每个岗位都有任职资格标准，且与企业目标息息相关。这使绩效考评有明确的参考标准，员工清楚自己的努力方向，有利于把时间精力都放在正确的方向与工作事件上。■(3)华为从岗位的特殊性出发，设置创新性的考核指标。例如，华为针对研发人员开创性地运用“失败率”指标，体现了对过程和结果的双重重视。■(4)华为重视绩效沟通。绩效管理的最终目的就是绩效改进，绩效沟通可以让管理人员和普通员工对于工作目标、完成工作的方式方法达成共识，最大程度减少信息不对称，促进组织中的信息流通。■(5)华为采用任职资格管理体系，充分体现了“能者居之”的理念，一方面有利于激励员工自主学习和自我提升，从而为企业创造更大价值，另一方面也避免了“才不配位”给企业造成的损失。