2026年山东省委党校在职研究生招生考试（经济管理）练习题及答案一(3月13日)
2026/3/13
来源：易考吧
导语
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2026年山东省委党校在职研究生招生考试（经济管理）练习题及答案一
1). 华为别具一格的知识型人才管理模式■华为成立于1987年，是一家生产和销售通信设备的民营通信科技公司，为世界各地的通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。自成立以来，华为从最初一个名不见经传的销售代理，逐渐发展成全球最大的电信网络解决方案提供商和通讯设备供应商，至今已经取得诸多成绩。华为非常注重人力资源的培养，这是华为成功的基石。本文将从以下几个方面介绍华为对知识型员工的管理。■一、招聘■作为一家员工数量多达十几万的庞大企业，华为对人才的选拔有着独特的理念。在华为看来，“选对人”比“改变人”更重要。因此，华为在选聘人才时主要考虑两点：企业需要何种类型的员工；岗位需要什么样的员工。企业在选择员工时重点关注员工与企业的匹配度，更多考查应聘者的态度、个性和兴趣，选择那些与之文化相配的人。从岗位需求的角度考虑，华为主要考查应聘者的“硬实力”，即应聘者的技能、经验和学历等。■二、培训■从华为大学和全员导师制两方面阐述华为的培训实践。华为大学具有完善的培训体系，可为其员工和客户提供方便而有效、各式各样的培训课程。华为大学的培养模式也有其独特之处。首先，任正非要求华为大学采取收费学习模式，旨在激发学生主动学习，将以往的被动培养变成自我培养。其次，华为大学注重案例教学。案例学习包括4个阶段：阶段一为启发式学习、阶段二为演讲、阶段三为大辩论，学习者可针对公司文化提出反对观点；阶段四为论文和答辩、要求学习者写出自己真实的行为实践而非理论。全员导师制即“一对一”的帮扶前进模式。除了新员工以外，所有华为人都会有导师。为了保障“导师制”更好地推行和执行，华为出台了4项制度：①导师激励制。华为采取物质激励方式提高导师的积极性，包括每月下发师徒感情联络金，优秀导师奖金等。②能上能下制。华为内部实行轮岗制，任何人在被分配到新的岗位后都会成为“新员工”，也就会被分配导师。③责任连带制。华为规定，如若徒弟在工作中出现问题，则导师不能被提拔，甚至会被降职。④晋升激励制。华为明确说明，职位晋升的前提和必要条件之一是担任过导师。■三、绩效管理：目标管理和任职资格制度绩效不仅需要考核，而且需要管理。考核不是目的，员工增值才是根本。华为在考核员工时将焦点放在员工的自我成长及其实际贡献和所创造的商业价值上。华为的目标管理包括两个部分――目标细分和指标分配。为了做好目标细分，华为组建了跨部门管理团队，多维度地对企业目标进行细分。华为的任职资格制度基本涵盖了所有岗位的任职资格标准。对于研发人员的考核，华为别出心裁，将开发与技术分离，除了考核其成功率，还要考查其失败率，将失败次数作为一个考核指标。绩效计划是绩效管理的第一步，绩效沟通是第二步，而目标管理将这两个步骤打通联合，在提高效率的同时提高了员工的积极性。绩效评价和绩效诊断为绩效管理的第三步和第四步。利用知识型员工自我激励的特性，华为采取任职资格管理体系，使员工可以自我攀爬，在达到一定考核水平后，可通过培训使自身能力得到提升，同时实现职位晋升。可见，华为成功地将绩效、能力与职位三方面打通，使之成为一个可循环、可持续、可发展的闭环，实现了责、权、利、能四位一体。如此，华为通过目标管理和任职资格评价构建了一个绩效管理循环框架。华为的人力资源管理有哪些值得学习的地方？
正确答案：从人力资源管理的各个方面来看，华为的人力资源管理值得学习的地方主要体现在：■(1)从人员选聘角度，组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。因而从岗位需求的角度考虑，华为主要考查应聘者的“硬实力”，即应聘者的技能、经验和学历等。■(2)从培训角度，培训是大多数企业均会提供的福利。之所以称培训是福利，是因为企业普遍认为员工培训更多是产生企业成本支出的无用功，大多数培训仅是应付员工。实则不然。对于知识型员工而言，体系完善的培训可丰富员工的知识和技能，使员工实现增值。而这种增值会令员工获得成就感，培养其自我激励的能力，降低员工离职率，增强其组织承诺和忠诚度，从而为企业创造更大价值。华为的培训体系相当完善，培训类型也很丰富，采用付费模式，以强调培训的重要性的方式也非常独特。■(3)从绩效管理角度，绩效考核往往是高层针对低层的考核，考核内容也多为由上而下传达给员工。但是，知识型员工往往厌恶被约束、被管教，而通过全员参与制定并完成企业目标会给予员工更充足的干劲。同时，考核的真正目的是使员工获得增值，企业需要在考核过程中采取一定手段使其提升自我能力，打通绩效—能力—岗位的路径。■(4)从激励角度，企业应从员工的需要出发，通过设计适当的符合员工需求的各种物质激励和非物质激励的形式，从而让他们产生工作的动力。对于大多知识型员工来讲，获得基本的“薪”已不是问题，对其起决定性的是“酬”。企业充分给予员工非物质的精神激励和长期激励，满足知识型员工渴望获得自我实现的需求。激励手段要真正能起到激励员工的作用，并促进员工与企业的长远发展。因此，企业应结合自身能力和外部环境对激励制度进行适时、适当的调整。
1). 华为别具一格的知识型人才管理模式■华为成立于1987年，是一家生产和销售通信设备的民营通信科技公司，为世界各地的通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。自成立以来，华为从最初一个名不见经传的销售代理，逐渐发展成全球最大的电信网络解决方案提供商和通讯设备供应商，至今已经取得诸多成绩。华为非常注重人力资源的培养，这是华为成功的基石。本文将从以下几个方面介绍华为对知识型员工的管理。■一、招聘■作为一家员工数量多达十几万的庞大企业，华为对人才的选拔有着独特的理念。在华为看来，“选对人”比“改变人”更重要。因此，华为在选聘人才时主要考虑两点：企业需要何种类型的员工；岗位需要什么样的员工。企业在选择员工时重点关注员工与企业的匹配度，更多考查应聘者的态度、个性和兴趣，选择那些与之文化相配的人。从岗位需求的角度考虑，华为主要考查应聘者的“硬实力”，即应聘者的技能、经验和学历等。■二、培训■从华为大学和全员导师制两方面阐述华为的培训实践。华为大学具有完善的培训体系，可为其员工和客户提供方便而有效、各式各样的培训课程。华为大学的培养模式也有其独特之处。首先，任正非要求华为大学采取收费学习模式，旨在激发学生主动学习，将以往的被动培养变成自我培养。其次，华为大学注重案例教学。案例学习包括4个阶段：阶段一为启发式学习、阶段二为演讲、阶段三为大辩论，学习者可针对公司文化提出反对观点；阶段四为论文和答辩、要求学习者写出自己真实的行为实践而非理论。全员导师制即“一对一”的帮扶前进模式。除了新员工以外，所有华为人都会有导师。为了保障“导师制”更好地推行和执行，华为出台了4项制度：①导师激励制。华为采取物质激励方式提高导师的积极性，包括每月下发师徒感情联络金，优秀导师奖金等。②能上能下制。华为内部实行轮岗制，任何人在被分配到新的岗位后都会成为“新员工”，也就会被分配导师。③责任连带制。华为规定，如若徒弟在工作中出现问题，则导师不能被提拔，甚至会被降职。④晋升激励制。华为明确说明，职位晋升的前提和必要条件之一是担任过导师。■三、绩效管理：目标管理和任职资格制度绩效不仅需要考核，而且需要管理。考核不是目的，员工增值才是根本。华为在考核员工时将焦点放在员工的自我成长及其实际贡献和所创造的商业价值上。华为的目标管理包括两个部分――目标细分和指标分配。为了做好目标细分，华为组建了跨部门管理团队，多维度地对企业目标进行细分。华为的任职资格制度基本涵盖了所有岗位的任职资格标准。对于研发人员的考核，华为别出心裁，将开发与技术分离，除了考核其成功率，还要考查其失败率，将失败次数作为一个考核指标。绩效计划是绩效管理的第一步，绩效沟通是第二步，而目标管理将这两个步骤打通联合，在提高效率的同时提高了员工的积极性。绩效评价和绩效诊断为绩效管理的第三步和第四步。利用知识型员工自我激励的特性，华为采取任职资格管理体系，使员工可以自我攀爬，在达到一定考核水平后，可通过培训使自身能力得到提升，同时实现职位晋升。可见，华为成功地将绩效、能力与职位三方面打通，使之成为一个可循环、可持续、可发展的闭环，实现了责、权、利、能四位一体。如此，华为通过目标管理和任职资格评价构建了一个绩效管理循环框架。华为的人力资源管理有哪些值得学习的地方？
正确答案：从人力资源管理的各个方面来看，华为的人力资源管理值得学习的地方主要体现在：■(1)从人员选聘角度，组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。因而从岗位需求的角度考虑，华为主要考查应聘者的“硬实力”，即应聘者的技能、经验和学历等。■(2)从培训角度，培训是大多数企业均会提供的福利。之所以称培训是福利，是因为企业普遍认为员工培训更多是产生企业成本支出的无用功，大多数培训仅是应付员工。实则不然。对于知识型员工而言，体系完善的培训可丰富员工的知识和技能，使员工实现增值。而这种增值会令员工获得成就感，培养其自我激励的能力，降低员工离职率，增强其组织承诺和忠诚度，从而为企业创造更大价值。华为的培训体系相当完善，培训类型也很丰富，采用付费模式，以强调培训的重要性的方式也非常独特。■(3)从绩效管理角度，绩效考核往往是高层针对低层的考核，考核内容也多为由上而下传达给员工。但是，知识型员工往往厌恶被约束、被管教，而通过全员参与制定并完成企业目标会给予员工更充足的干劲。同时，考核的真正目的是使员工获得增值，企业需要在考核过程中采取一定手段使其提升自我能力，打通绩效—能力—岗位的路径。■(4)从激励角度，企业应从员工的需要出发，通过设计适当的符合员工需求的各种物质激励和非物质激励的形式，从而让他们产生工作的动力。对于大多知识型员工来讲，获得基本的“薪”已不是问题，对其起决定性的是“酬”。企业充分给予员工非物质的精神激励和长期激励，满足知识型员工渴望获得自我实现的需求。激励手段要真正能起到激励员工的作用，并促进员工与企业的长远发展。因此，企业应结合自身能力和外部环境对激励制度进行适时、适当的调整。
